组织意识成就个性光辉

顺溜是新四军江淮军区第六分区三营的一名新兵蛋子。他第一次出手就惊世骇俗：一枪打掉了自己司令员的钢盔。正是因为这一误判事故，顺溜一鸣惊人，与陈大雷结下了特殊的兄弟情缘。

出身猎人世家的顺溜具有超人的射击天赋，练就了一手百步穿杨的好枪法，第一次参战，就立下了骄人战功。但对枪偏执般的热爱、天生的倔强与组织纪律意识的缺失，让顺溜突然之间从一个战斗英雄变成了“问题兵”。

为了塑造顺溜，司令员和三营长对他进行了带有惩罚性质的残酷训练：拼刺刀、练冲锋、选战位、学匍匐、挖战壕……倔强而不肯服输的顺溜冲过了一道道难关。后来的战斗实践证明，正是这近乎残酷的“齐步走”阶段的训练，让顺溜真正融入团队，完成了从一个民间神枪手向新四军狙击手的质变，进而爆发出惊人的单兵战斗能力，成为一名战功显赫的英雄。

顺溜这样的兄弟，这样的人才，每个企业都求之不得。然而，企业在打造“顺溜”的过程中，却往往面临三重困境：第一，如何把新兵培养成合格的员工？第二，如何把本身有经验、有技能、有特长的员工打造成像顺溜这样的明星员工？第三，团队文化的刚性、员工个*性、能动性、创造性如何相得益彰？

先练齐步走，后有神枪手

如果说“齐步走”是企业文化与团队成员的共同准则，那么“神枪手”则是员工个人的天赋异禀和个性光辉。这二者是对立统一的辩证关系。“齐步走”是“神枪手”产生的基础，“神枪手”是“齐步走”的巩固与提升。没有经过“齐步走”阶段的培育和锻造，即使颇具天赋的顺溜，也只会停留在民间神枪手的阶段，而不可能成为新四军狙击手，而优秀的狙击手才是真正意义上的神枪手。可以想象，一个穿着军装，扛着步枪，内核里却是“老百姓”的神枪手，尽管也会偶立奇功，然而，他将始终游离在团队之外，还会成为团队的定时炸弹。

实践和理论的巨大差异之一就在于，理论是笔直的大道，而实践往往是一条曲折的小径。理论上，战士往往是在参军之后，经过了“齐步走”阶段的刻苦训练，才发掘出自己的天赋，成为神枪手。而顺溜正好相反。他入伍之前就是一名神枪手，没有经过“齐步走”阶段就直接上了战场，并立下战功。这就给管理者提出了挑战。好比企业亟须用人，马上从市场上招聘一个有经验的人进来，没有系统的培训，就顶上去了，这个人才也很快发挥出了显性作用，企业收到了立竿见影之效。可是，接下来该怎么办？大多数企业恐怕很快就会把这个新来的员工当做是重点依赖的企业人才了。这时候，企业管理者能否像陈大雷和三营长对顺溜有清醒的认识一样，能否给人才补上“齐步走”这关键一课，不但事关人才个人的前途和命运，而且直接关乎企业和团队大局。

企业自身的组织意识和企业文化体系必须具有刚性

何谓组织意识？顾全大局、服从指挥和团结协作就是组织意识。如果企业自身的组织意识很弱，在引进人才后总是迁就和忍让，就会疏于对人才在“齐步走”阶段的锻造，从而造成组织和团队被员工个人牵着走的局面。

    我们看到，顺溜这样一个战斗英雄犯了错，一样要关禁闭，一样要做检讨。关禁闭期间去执行任务，尽管立了功，却仍然要继续关禁闭。这，就是组织文化的刚性。当然，即使企业拥有刚性组织意识，如果缺少强大的文化体系，尤其缺少培训“齐步走”行之有效的机制与方法体系，也无法完成对人才的“内化”塑造。在这一点上，华为的企业经验是非常值得借鉴的。任正非对于企业规则的执行有一个著名的论断：“对于规则，员工必须先僵化后固化再优化。”

未完待续……            靓文推荐：经典促销十三招 一

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